餐饮有哪些联锁方式？怎么管理？大学毕业后，小珂一直想做餐饮行业的工作。今天小珂在网上找了一些资料，希望能帮到你。
关于连锁经营，中国食品企业与国际、地区食品企业的根本差距在哪里？这个问题就是对总部经济的认识，没有理论，没有指导，只有实践，只有误解。这就是我们的现状。我们在不同地区交流的时候，没有人分享总部经济，没有大中华的概念。麦当劳用20亿人民币买断整个大中华地区连锁经营权20年的做法，是连锁中提到的高水平，也就是大中华地区的区域买断运营。对比一下我们和麦当劳在连锁经营上的差异，我们可以看到我们从事的是单店经营和产业经营，而麦当劳从事的是资本经营和品牌经营。对于连锁经营的思维，我们的思维只是原始的、低级的、地域性的。总部运营是遵循国际惯例还是强调中国特色？在这个问题上，少强调中国特色，多参考国际惯例！如果不了解连锁经营的本质，无论走多远，都逃不出转回起点的命运。这就是我们所说的理论落后于实践，实践落后于国际实践的现实。连锁经营首先是连锁总部还是连锁店？关于连锁经营做动作这个话题，总有人会问，什么是动作？只要做了动作，就要付出成本，付出代价。就我们而言，很明显我们习惯了先做连锁店，做大，再慢慢考虑向上的顶层设计。但对于国际餐饮企业来说，连锁总部和连锁店应该同时进行，上下设计，上下实践。所以先做什么不是先有鸡还是先有蛋的逻辑命题，因为答案已经揭晓了，就是总部和店铺同时做！而国际餐饮企业和中国餐饮企业的思路、模式、路径是不同的。国际餐饮企业的连锁经营是叠加经营，中国企业的连锁经营是继承经营，思路不同，结果也不同。商业模式是餐饮企业连锁经营的“公里”。商业模式是客户能够感受和体验的实体经济。商业模式的不断升级需要餐饮企业的努力！商业模式的明确设计。主要涉及产品、服务、环境。关于产品，一定要考虑产品型号和产品组合；关于环境，一定要有主题，产品品牌、环境、客户记忆要巧妙的联系在一起。这不是你要拿钱的沉重资本，而是巧妙的概念设计；至于产品服务设计，服务报酬备受推崇。留住服务员，奖励服务，是一个很好的提议。中国餐饮企业与国际企业接轨是一项重要的内容设计。商业模式要让客户有感觉，有体验，有品味。当你的价值观设计与他的体验需求一致时，客户再来是有原因的。商业模式，商业关系。商业模式背后有稳定的商业关系。作为商业模式的隐性要素，商业关系包括合作伙伴的双赢设计、客户满意度指标的分析和员工满意度体系的设计。业务关系是商业模式的重要组成部分，包括稳定主流客户群体、稳定业务关系实现和稳定员工满意度指数设计。商业模式的复制设计。如果连锁经营的商业模式具有高度的可重复性，则需要设计区域连锁、跨区域经营和规模经济模式；需要形成模块操作、系统操作、流程操作的逻辑；应实现硬件拷贝、功能拷贝和软件拷贝跟踪。所以要深刻理解复制背后的业务逻辑，比如量化操作、标准设计、标准协议、精细流程。商业模式的顶层设计。包括:主题设计(微利管理转富利管理，后知后觉转前瞻)；四个层面(企业家思维转型、企业家战略转型、管理体制升级、企业文化再造)；六要素(前瞻性判断、前瞻性、系统思维、方法论支撑、数据分析、科学分解)。顶层设计是让企业少走弯路。商业模式管理设计。商业模式运营、运营、监管要建立一个形成的管理体系，包括:目标体系、运营体系、管理体系、制度、工具体系、评价体系，生成一个以时间为主线、以业务为主旋律、以物流为辅、以行政为支撑的值班管理体系，使门店服务体系、厨房服务体系、行政管理体系能以时间为继，以空间为储。商业模式的价值设计。商业模式不是一个众所周知的落后问题，而是取决于商业模式能否使餐饮企业获得稳定的利润、高利润和可持续的利润。商业模式利润，包括生产销售利润、分销利润、销售利润；商业模式系统利润，包括商业利润、物流利润和行政利润；商业模式存储利润，包括服务利润、厨房利润和管理利润。连锁经营是白金产品，要梳理起源，提炼连锁经营的轨迹、实现逻辑、区域经济。连锁经营本身就是叠加经营和高难度动作的设计。根据连锁总部的层级分析，总部发展的逻辑包括三个层次:简单总部、扩展总部和理想总部；在实施层面上，有三个层面:区域层面、总面积层面、区域层面！不管是三级还是三级，都要以控制门店数量为基础！连锁总部的层级是自上而下设计，自下而上实现的，这是理解总部和门店同时运营的关键！连锁经营是舶来品，要回到原点去梳理连锁经营背后的规律，科学的，有逻辑的，有轨迹导向的。我们分析了三种连锁展示设计。直接链规模经济包括:城市人口门槛设计、直接链规模设计、区域链总部经济、差异链区域经济和集约工业经济。自由连锁经济，包括吉野家的自由连锁，赛百味的区域代理，星巴克的区域经济，曼吉甜品的跨越式发展，都是经济的例子。一线城市区域总部以城市固定人口和流动人口为基础，五个区域125家门店为区域总部级别，周边二线城市管理设计。二线城市的区域总部，由于固定人口和流动人口的限制，不能适用五五制设计，可以改为三分之二制，产生二线城市的区域总部设计。三线城市的区位总部，由于固定人口和城市人口不断减少，不能套用三分制设计，而是改为区位总部，造成三线城市的差异化连锁设计。差异化连锁品牌设计，一线、二线、三线城市，餐饮连锁经营必须面对两品牌、三品牌设计。区别在于，差别链是城市级别的差别。产业管理要渗透到生产、营销、分销、销售的横向经济；设计一个采购、仓储、加工和分销的纵向双重系统；设计开发，菜单和产品价值体系。供应链中的掘金是供应链的横向运作，强调产销(红利整合)、分销(盈利)和销售(利润预期)的环节设计！产销作为产业运营的初始环节，业务形式的分类整合、契约信用体系、第一方物流设计、产销端的开本、配送端的订单订购都是非常重要的。配送作为工业经营的中心环节，左手领生产销售，右手领销售。需要完成信息、采购、仓储、加工、配送系统的设计，以及配送端的设计。销售作为产业运作的终端环节，强调销售为王、订单经济，按照交易规则完成服务、厨房和行政设计、采购和商品设计。供应链的横向运作是指信息、采购、仓储、加工、配送五个部门的运作体系。在运营层面，我们强调，采集配送、仓储配送、追加配送、配送一体化是理解供应链系统运营效率的关键设计，如时间管理、物流管理、业务流管理、黄金流管理，追求软件管理、硬件管理、保质期、零库存系统。自主R&D和创新是连锁企业持续经营的关键。商业模式包括三大要素:产品、服务和环境，产品R&D还包括三大要素的升级！当国际公司、地区公司和上市公司以年度样板间、年度区域扩张和季度菜单展示的模式表达自己时，我们知道独立R&D和自主创新是大概念。R&D及后商业运营、餐饮连锁运营应把握R&D创新、菜单设计和供应链的永恒黄金链！R&D创新是商业模式R&D创新，菜单设计是季度菜单月度实现，供应链是宽度设计和深度设计。要把握R&D系统设计、流程文档设计、培训转型设计、策划推广设计、财务分析设计、供应链分析的主线。资本运营是股份制企业应该直接面对的话题，资本运营是股权管理应该面对的课题，品牌经济是众所周知的上市运营原则，所以资本运营说！股份制，即股份制经济，是指不同人拥有的分散的生产要素集中起来，统一使用，合理管理，按股分红的经济组织形式，也是企业财产所有权的实现。股份制的基本特征是生产要素所有权和使用权的分离。在保持所有权不变的前提下，分散使用权转化为集中使用权。梳理股份制、民营经济、家族企业、众筹模式、有限责任的改革，在资本运营、资本运营、上市运营的过程中，要完成股份制的梳理！要把企业做大做强，给企业找窗口和出口，设计公司制度和制度经济。如果在公司成立之初没有理解股份制的原理，最终还是要付出改造的成本。股份制的资本运作，餐饮企业的股份制运作流程，从最初的成立到发展、成熟、稳定的过渡，资本稀释、股权转让、资金引进从未停止！因为:餐饮企业的资本运营是品牌运营+市值运营，餐饮企业的产业运营是金融资本+产业资本，餐饮企业的连锁运营是规模经济+集约化运营，餐饮企业的单店运营是商业模式+盈利运营。私募经济是一个强大的助推器，在食品企业发展过程中引入私募基金不仅是一个重要的发展里程碑，也是一个关键的转折点！当然，私募基金+战略合作伙伴才是理想的组合！在私募过程中，要考虑股权稀释和大股东的进入，为上市后市值的稳定做准备。食品企业要做好心理准备，在上市过程中支付标准成本，上市后支付约束成本。上市后的机会分析表明，餐饮企业上市运营属于股权融资和直接融资运营，具有融资金额大、速度快的优势；纳入资金永久和不偿还的特点。上市后，餐饮企业资本运营、产业运营、连锁经营的规则没有发生变化；餐饮企业创新经营、主导经营、拓展经营的逻辑没有改变；虚拟经济、实体经济、智能经济的结合并没有改变。餐饮企业以总部经济为主题背景，掌控连锁总部三大体系，在叠加运营阶段实现提升，把握四个不同的发展阶段以及发展阶段背后的规律。单店经营是餐饮企业经营的初级阶段，要完成从资本原始积累到规模经济的转变！单店运营需要市场认可，业务稳定，口碑传播。连锁经营，实现规模经济、集约经营、资源配置优势！连锁经营不仅是餐饮企业的经营阶段，也是向行业和资金管理的过渡。产业管理是指餐饮企业的生产经营活动向上游、中游、下游延伸，即在生产、营销、配送、销售中获取利益，实现盈利模式的价值链运作。资金管理是餐饮企业运营的高阶段，要把握股权稀释、私募基金、上市运营的操作环节和重点。资金管理是中国餐饮企业的经营阶段。英雄时期转向机构时期，单店运营需要更强、更大、更长。要完成从英雄时期到制度时期，从人才到制度，从个人到集体，从私人到股份的转变。连锁经营要实现规模经济，需要完成从系统管理到科学管理、从直接交易到专业管理、从单店经营到连锁经营的转变。管理时期转向文化时期，产业运作是从销售到效益，从环节到效益。转型要实现从管理到文化、从刚性到柔性、从强制性到自愿性的转变。文化时期转向宗教时期，品牌管理是产业管理向资本管理转变的关键。在转变中，要实现从文化到宗教、从共识到信仰、从信仰到行为的转变。国际公司是重叠经营，连锁经营包括单店经营、连锁经营、产业经营、资本经营四个阶段。国际公司虽然也要单店经营，但是会以资本运营(上市公司运营)、产业运营(战略合作伙伴)、连锁运营(理性成熟模式)、单店运营(区域经理负责)的叠加模式运营，才能获得理想的乘数效应！中国企业跟着离职，中国企业的单店经营是纯单店经营(原始资本积累)、连锁经营(单店复制模式)、产业经营(开始尝试)、资本经营(开始思考)四种模式的继任经营，继任只能获得持续的正效应。叠加操作和继承操作的差距就是发展时间、发展阶段、发展历程上的阅读能力差距！希望以上内容能帮到你。
